Александр Осадчий: "Мы производим системы кибербезопасности и детали для Лямборджини"

15 июня одно из старейших и по сей день функционирующих производственных объединений Украины КП «Киевприбор» отпраздновало свое 70-летие. Событие не получило практически никакой огласки, ведь, положа руку на сердце, можно признаться, что в нашей стране мало кого интересуют подобные юбилеи.

Тем более никого бы не заинтересовало и не удивило, если бы еще несколько лет назад в истории предприятия была поставлена жирная точка. После Революции достоинства, в условиях военной агрессии со стороны РФ и последовавшего разрыва экономических связей с этой страной, большинство отечественных производителей лишились ключевых контрагентов, потеряв более половины заказов.

В их числе было и предприятие, возглавляемое Александром Осадчим. 2014 год «Киевприбор» встретил потерей 70% от общего объема генерируемой прибыли. Для многих в том числе западных компаний подобная ситуация означала бы, как минимум, полную остановку производства, а то и инициацию процесса банкротства.

К счастью, пережившее перестройку и последующие финансовые кризисы, предприятие «Киевприбор» смогло выстоять и на этот раз. Более того, по прогнозам гендиректора, по итогам следующего полугодия оно сможет окончательно восполнить потери, а к 2018, вероятно, выйти на новый уровень доходности.

О том, как удалось не опустить руки, не просто сохранить, но и модифицировать предприятие, поговорим с генеральным директором КП «Киевприбор» - Александром Осадчим.

Со времен Союза «Киевприбор» знали, как предприятие, ориентированное на разработки, связанные с освоением космоса. Вы по-прежнему работаете в этом направлении?

«За 70 лет произошло много чего. Изначально «Киевприбор» действительно ориентировался на разработки в сфере пилотированной космонавтики. Сейчас это, к сожалению, уже в прошлом. Хотя, ориентацию на космическое приборостроение нам удалось сохранить.

Например, сегодня мы участвуем в создании космических аппаратов Украины. В частности, мы задействованы в производстве трех отечественных спутников: «Микросат-Ионосат» (для исследования ионосферы), второй аппарат – это «Сичь» 2.1 (используется для дистанционного зондирования Земли) и спутник «Сичь» 2М (улучшенный «Сичь» 2.1).

Мы производим отдельные узлы, конструкции, механизмы, которые входят в само устройство. В частности, механизмы для поворота солнечных батарей, антенные устройства, датчики отделения ступеней космического аппарата и многие другие приспособления.

Два года назад мы такого не делали. Корректнее даже было бы сказать, что мы таким не занимались и в предыдущие 25 лет. Раньше этим занимались на Южмаше. Сейчас это по каким-то причинам им не интересно. Зато, у нас получилось наладить сотрудничество в этой сфере с КБ «Южное».

Благодаря тому, что мы не отказались от этого направления, кстати, сегодня мы получили контракт на создание литиево-ионной батареи для первой ступени американского ракетоносителя «Антарес». Эти батареи сродни разработкам Илона Маска. Только не такие мощные.

Тем не менее, нужно понимать, что в космосе сейчас сложно. Я имею ввиду, в украинском космосе. Как мы понимаем, бюджетные средства сейчас очень ограничены. У нас один пенсионный фонд каких вливаний требует. Космическая отрасль сейчас выживает в основном за счет коммерческих проектов. Вот эти аппараты, которые я называл, они делаются за государственные деньги, но это деньги небольшие».

Что все-таки пришлось поменять в структуре производства, от чего отказались и в каком русле сейчас развивается предприятие?

«Наше новое направление, которое во многом позволило нам компенсировать потерю рынка – это кибербезопасность и защита информационного пространства. Как мы видим, недостаточное внимание к этому аспекту, может повлечь за собой нелицеприятные последствия даже в такой стране, как США. Ведь, сегодня информационная безопасность вышла за рамки военного комплекса и перешагнула в ранг политики.

На данный момент мы сконцентрировались на создании и изготовлении защищенных телекоммуникационных комплексов для правительства и нужд страны, для Минобороны, нацгвардии. Участвуем в создании тропосферной станции закрытой информации. Это все связанно с теми событиями, которые сегодня происходят на Востоке Украины.

Не многие предприятия в нашей стране могут таким заниматься. Нужен замкнутый производственный комплекс. Кроме того, мы работаем в направлении разработки систем защиты банковской информации. Цифровая подпись, электронные ключи – это наша новая продукция.

Отдельное направление производства – работа с немецкими партнерами в рамках сотрудничества с Костел Украина по изготовлению узлов электронных компонентов. Это серьезное производство европейского уровня с соответствующими требованиями.

Представьте, по нормативам на миллион изготовленных деталей допускается всего 7 бракованных. Восьмая бракованная деталь – и бракуется вся партия в миллион штук. Вот такие жесткие условия. И мы их выполняем. Постоянно контролируем. Работаем круглосуточно.

Затем эти наши изделия уходят на заводы в Европу, где могут стать частью любого автомобиля – от Опеля до Майбаха. Есть и отдельный эксклюзивный заказ по изготовлению деталей для Ламборджини».

Другими словами, вам удалось выйти на европейский рынок?

«По поводу выхода на европейский рынок, я бы так однозначно не говорил. Вот этот миллион, о котором я говорил, – это красноречивое доказательство требований наших западных партнеров. Если не можешь поручиться за качество продукции, тогда и не стоит пытаться выйти на их рынок.

Второй аспект, который интересует без исключения всех бизнесменов и наших, и западных – это цена. Если разобраться, любая страна, по большому счету, может что-то производить. Главный вопрос – по какой цене. За дорого могут сделать многие, а сделать по разумной цене и с высоким качеством – это другой вопрос. Тем не менее, конкурировать в этом направлении сложно, это все-таки зарплата рабочих. Так что, иногда приходится балансировать на грани себестоимости.

Зато, когда на переговорах мне говорят: «Лучше Сименса все равно не сделаешь», на такие аргументы я отвечаю: «Лучше, может, и не сделаю, но сделаю не хуже еще и дешевле». И этот принцип и должен исповедоваться. Делать не хуже, но дешевле, тогда ты и выигрываешь на рынке».

С кем приходится конкурировать за рынок и за счет чего?

«Конкуренты есть и европейские, и наши. Тем не менее, если вы делаете продукт хуже, чем на западе, вы конкуренцию не выдержите. Несмотря на то, что цена по-прежнему немаловажный фактор, сейчас он не единственный. Все хотят дешевле при том же качестве.

Иногда даже приходится изготавливать продукцию дешевле себестоимости. На перспективу. При этом, получается, что, когда в каких-то моментах идешь на значительные уступки, они перекрываются последующими заказами, которые уже и генерируют прибыль».

Как, в таком случаи, вы ищите партнеров? Они сами к вам обращаются или приходится активно действовать?

«В основном, конечно же, искать приходится самому. Поиск партнеров у нас идет постоянно. С начала перестройки. До 1991-го я 18 лет проработал конструктором. А потом гендиректор мне настоятельно рекомендовал стать коммерческим директором предприятия. На этой должности я работал последующие 10 лет. Я занимался сбытом продукции, обеспечением всей цепочки производства, финансовой частью, логистикой. И это было с 1991 по 2001 год – то есть в самое «неудачное» время, как раз, когда обвалился рынок и оказалось, что наша продукция не нужна никому. В это время пришлось научиться из ничего делать все. Не было ни денег, ни материалов, не было ничего. Просто надо было кормить завод, искать какие-то возможности.

С самого начала пытались работать с европейцами. Идея какая была: по документации партнера создавать продукцию для продажи на внутреннем рынке под его брендом. Плюс в случаи достаточно высокого качества – экспортировать ее.

Основная задача, которую я тогда перед собой поставил – было создание партнерства с Сименс. Практически удалось. У меня даже сохранился документ, который мы подписали – соглашение с Сименс Украина, о сотрудничестве, о совместном продвижении продукции. Но, как потом стало понятно, они все-таки больше хотели «продать», чем сотрудничать. И уж тем более не интересовало их, чтобы я для Сименса что-то создавал, они это не приемлют.

Пока занимались поиском, приходилось одно время товары народного потребления производить. Но, с массовым приходом китайской продукции на рынок, мы наотрез отказались от этой идеи.

В итоге, мы пришли к заключению, что нужно делать что-то одно, но лучше всех. Нужно было найти свою стратегическую нишу и развиваться в ней. При этом выпускать продукцию так, чтобы ей доверяли.

Таким образом, как показала практика, и партнеров легче в последствии находить. На примере того же КБ «Южное», мы, когда начинали с ними сотрудничество, они к нам с недоверием относились. Не понимали, не знали и не верили в то, что мы что-то умеем делать.

Пришлось им предложить бесплатно сделать пробную партию продукции. Они, на удивление, сказали, что бесплатно им не надо, но и сверх рентабельности тот заказ не подразумевал. В итоге, выпустив пробную партию, мы стали получать от них последующие заказы. Дошло до того, что теперь, они не могут найти другого производителя, у которого можно было бы закупить комплектующие с таким соотношением цена-качество, как у нас.

Сегодня они уже не спрашивают у нас, можем мы или не можем сделать то или иное изделие. Просто присылают документацию, обозначают сроки и ценовой диапазон и получают свой заказ».

Как удается осваивать новые наукоемкие направления? Для этого, очевидно, необходимы соответствующие специалисты. Где вы их находите и как построено сотрудничество с ними?

«У нас есть конструкторско-технологическое бюро. Оно не большое. Но я объясню почему. Сегодня содержать коллектив, который не озадачен конкретным направлением, – это очень дорого. Поэтому, мы решили привлекать людей под конкретные задачи. Вот если сейчас мы с какими-то из наших партнеров инициируем новый проект, у меня в штате может и не быть необходимых специалистов, но я все-же знаю, где их найти. Это люди, с которыми мы работали ранее. Мы их приглашаем по трудовому соглашению. Это могут быть, как молодые люди, так и люди старшего поколения. Часто привлекаем ребят-программистов.

При этом, нам не нужно никого увольнять. Проект закончен – контракт выполнен. Мы рассчитались. И специалист доволен и у нас конкретный продукт есть. Но я считаю, что это прогрессивный путь. В качестве примера его обоснованности, можно привести историю программы по высадке американцев на луне. Это был масштабный проект, на него были потрачены сумасшедшие средства. Но, после получения результата – высадки и возвращения космонавтов, проект был закрыт. По итогу, главный инженер проекта Вернер фон Браун, грубо говоря, был уволен. Его контракт закончился и, он ушел в бизнес.

Такую схему сотрудничества пришлось ввести в 2014 году. До этого коллектив нашего конструкторского бюро состоял из 120 человек. Сегодня, постоянно работают у нас только порядка 30 человек. При этом, на многих предприятиях уже вообще нету КБ. Они попросту их не могут содержать. Так что, благодаря такому подходу, нам в целом удалось сохранить костяк специалистов».

После событий 2014 года многие все еще работающие отечественные предприятия оказались на грани выживания. Существует ли какой-нибудь универсальный способ, чтобы сохранить остатки украинской промышленности? Может быть он заключается в смене профиля предприятия или работе на госзаказ?

«Смена профиля – исторический момент для предприятия. Он связан с большой ответственностью, как перед работниками, так и перед покупателями продукции. Нужно нести затраты на переоснащение. Приходится не только искать новые рынки сбыта, но и поставщиков.

Тем не менее, предприятия, которые хотят выжить, должны находиться в динамике. Постоянно совершенствовать свои изделия. Создавать и внедрять новую элементную базу. Если просто сидеть и ничего не делать, тогда предприятие может развалиться и за месяц.

Несмотря на то, что экономическая наука во многом однозначна в своих ключевых принципах, я считаю, что каждое предприятие должно найти свой путь. Например, моя задача – сохранить предприятие. Мне не нужно, чтобы оно было самое большое. Это все глупости. Предприятие должно быть ровно таким, чтобы оно было успешное, самоокупаемое и не ждало «бюджетные деньги». Все-равно не дождетесь. Нужно постоянно искать свои заказы».